O ponto de equilíbrio é uma das poucas contas de gestão que quase todo lojista já fez pelo menos uma vez. Ele faz a conta, anota o número, sente algum alívio ou algum susto, e guarda a planilha. Meses depois, quando alguém pergunta quanto a empresa precisa faturar para não ter prejuízo, ele repete aquele número de memória.
O problema é que aquele número mudou várias vezes desde então, e ninguém avisou.
O ponto de equilíbrio é o custo fixo dividido pela margem de contribuição em fração, e responde uma pergunta objetiva: quanto a empresa precisa faturar num período para não ter prejuízo nem lucro. Abaixo disso ela perde dinheiro. Acima, cada venda passa a somar.
Se a empresa gasta um valor fixo por mês e cada real vendido deixa quarenta centavos depois de todo o custo que varia com a venda, o faturamento mínimo é o custo fixo dividido por quarenta centésimos. O guia de ponto de equilíbrio percorre essa conta passo a passo, com os números na mão.
O que quase nenhum material explica é que os dois termos dessa divisão se mexem sozinhos, e quase sempre para lados diferentes. É disso que esta página trata.
O resultado fica mais útil traduzido para a unidade em que você pensa. Faturamento mínimo dividido pelo seu ticket médio dá o número de pedidos que precisam sair no mês, e esse número costuma dizer mais do que o valor em reais. Dividido pelos dias úteis, ele vira uma meta diária que dá para conferir olhando o dia de ontem.
O custo fixo é o mais estável dos dois, e mesmo ele não fica parado. Ele sobe quando o aluguel reajusta, quando entra alguém na equipe, quando o plano de alguma ferramenta muda de faixa, quando você aluga um espaço maior de estoque, quando o contador reajusta o honorário. Ele desce quando você corta uma assinatura que ninguém usava ou renegocia um contrato.
Cada uma dessas mudanças é pequena e visível isoladamente. O que não é visível é o efeito delas sobre o faturamento mínimo, porque ele é o custo fixo dividido por uma fração, e dividir por um número menor que um amplifica o resultado.
Com margem de contribuição de vinte por cento, cada R$ 1,00 a mais de custo fixo exige R$ 5,00 a mais de faturamento. Uma assinatura de R$ 200,00 por mês parece irrelevante e exige R$ 1.000,00 de venda adicional todo mês para se pagar.
Convém separar o que é custo fixo do que só parece, porque errar aqui contamina a conta inteira. Embalagem não é custo fixo, mesmo comprada uma vez por trimestre, porque cada pedido despachado consome uma parte dela. Frete também não é, por mais previsível que a média pareça. O teste é único: custo fixo é o que você paga mesmo num mês sem nenhuma venda.
A margem de contribuição média não é uma característica da empresa. É o resultado de tudo que foi vendido no período, e ela se move por motivos que ninguém associa a ela.
O destino dos pedidos: um mês com mais vendas para regiões distantes tem frete maior por pedido, e o frete é custo variável, do jeito que a página de frete por região descreve. A margem cai sem que nenhum preço tenha mudado.
O canal em que a venda entrou: comissão de marketplace é custo variável. Um mês em que o marketplace vendeu mais e a loja própria vendeu menos tem margem média menor, com os mesmos produtos e os mesmos preços.
A forma de pagamento: venda dividida em muitas vezes custa mais em taxa do que venda à vista, e essa diferença entra direto na margem.
O mix de produtos: este é o mais forte de todos. Produtos diferentes têm margens diferentes, e uma campanha que fez o item de margem apertada vender bem derruba a média do mês inteiro, mesmo com o faturamento subindo.
O resultado é contraintuitivo e merece ser dito devagar. Um mês de faturamento recorde pode ter um ponto de equilíbrio mais alto que o mês anterior, porque o que fez o faturamento crescer foi justamente a venda de margem menor.
É por isso que comemorar recorde de faturamento sem olhar a margem do período é arriscado. O volume subiu, a barra que precisa ser superada subiu junto, e as duas coisas podem ter se anulado.
Aqui mora a fragilidade que quase nenhum material sobre ponto de equilíbrio menciona. Quando você calcula a margem média de um período, o jeito de fazer a média muda a resposta. Somar o percentual de margem de cada pedido e dividir pela quantidade de pedidos trata um pedido de R$ 50,00 e um de R$ 5.000,00 como se pesassem igual.
Imagine dois pedidos. O primeiro vendeu R$ 50,00 com sessenta por cento de margem. O segundo vendeu R$ 5.000,00 com dez por cento. A média simples dos percentuais dá trinta e cinco por cento. A margem real do período, que é o total que sobrou dividido pelo total vendido, fica bem perto de dez por cento.
Usar trinta e cinco em vez de dez faz o faturamento mínimo sair mais de três vezes menor que o verdadeiro, e a empresa passa a acreditar que precisa vender uma fração do que precisa de fato. A forma correta é ponderar por receita, somando tudo que sobrou no período e dividindo pelo total vendido no mesmo período. É a mesma coisa que o guia de margem de contribuição ensina, aplicada ao conjunto.
Sempre que alguém apresentar um ponto de equilíbrio, a primeira pergunta a fazer é de onde veio a margem usada, e a segunda é se ela foi ponderada.
Ponto de equilíbrio calculado só no fechamento serve para o histórico. Ele fica útil quando você olha onde está no meio do caminho.
A pergunta deixa de ser quanto a empresa precisa faturar no mês e passa a ser quanto já foi coberto até hoje e quanto falta. Com o custo fixo do mês de um lado e o que a operação já gerou de margem do outro, você sabe em que dia do mês a empresa passou a trabalhar para ela mesma.
Isso muda decisão. Dia dez com quinze por cento coberto é um mês que precisa de ação agora, não de explicação no dia trinta. Dia vinte com o custo fixo já coberto significa que cada venda restante entra quase inteira, e talvez valha aceitar um pedido de margem mais apertada que você recusaria no dia cinco.
O obstáculo aqui nunca foi entender a ideia, foi refazer a conta toda semana. É por isso que o Truesail mantém essa leitura pronta, e voltaremos a ela no fim da página.
A projeção que sai daí é simples e frágil ao mesmo tempo: o que já foi gerado, mais o ritmo dos dias que passaram, aplicado aos dias que faltam. Ela vale como sinal e não como previsão. Um mês raramente tem ritmo constante, e o começo costuma ser mais fraco que o fim.
A sazonalidade piora isso. Em dezembro o mesmo custo fixo é coberto em poucos dias, e em fevereiro ele pode não ser coberto nunca. O número é o mesmo, o mês é que não é, e projetar o ritmo de uma semana atípica sobre o mês inteiro produz otimismo ou pânico sem motivo.
Existe um caso em que o ponto de equilíbrio não existe, e ele é o mais importante desta página. Se a margem de contribuição média for zero, nenhum volume de venda cobre o custo fixo. Cada venda entra e sai empatada, sem deixar nada, e a empresa termina o mês devendo o custo fixo inteiro, com o faturamento que tiver feito.
Se a margem for negativa, é pior, porque cada venda adicional aumenta o prejuízo. Vender mais piora o resultado, e o ponto de equilíbrio deixa de ser um número grande para virar uma conta sem solução.
Matematicamente, dividir por zero não dá resultado, e dividir por um número negativo dá um resultado negativo, que não significa nada como meta de faturamento. Quando você vir zero, um traço ou um valor estranho num cálculo de ponto de equilíbrio, pare de procurar o número e vá olhar a margem.
Nesse cenário a saída nunca é faturar mais. É aumentar preço, reduzir custo variável ou parar de vender o que dá prejuízo, e essas três conversas não têm nada a ver com a conversa sobre volume.
Ele serve para três coisas, e nenhuma delas é decoração de relatório.
Decidir sobre custo fixo novo: antes de assinar qualquer mensalidade, divida o valor pela sua margem de contribuição. O resultado é quanto você precisa vender a mais, todo mês, para que aquela assinatura se pague.
Decidir sobre desconto no fim do mês: se o custo fixo já foi coberto, a matemática de um desconto muda, porque a margem daquela venda vai quase inteira para o resultado. Se ainda não foi, o desconto adia a cobertura.
Decidir sobre mix: se a margem média caiu e o ponto de equilíbrio subiu, o problema está no que é vendido, no canal por onde entra ou no destino para onde vai, e não no esforço da equipe de vendas.
Some tudo que a sua empresa paga todo mês independentemente de vender. Aluguel, salários, contador, mensalidades, energia, internet.
Depois pegue os pedidos dos últimos trinta dias e calcule quanto sobrou de cada um depois do custo do produto, do frete, da embalagem, da taxa de pagamento, da comissão e do imposto. Some tudo que sobrou, some tudo que foi vendido, e divida um pelo outro. Essa é a sua margem de contribuição ponderada.
Divida o custo fixo por ela. Guarde o número com a data ao lado.
Refaça daqui a sessenta dias, com o mesmo método, e compare. A diferença entre os dois números é a resposta desta página.
Escrevemos esta página para ser útil inteira, inclusive para quem nunca vai usar o nosso produto. O método está todo aqui, a conta é sua, e uma planilha bem feita resolve.
O que o Truesail tira de você é a única parte que ninguém repete com disciplina, que é levantar a margem ponderada do período de novo, toda semana, com os pedidos daquela semana. Quando o custo de cada pedido já foi calculado no momento em que ele entrou, do jeito que a página de margem antes de faturar descreve, essa margem deixa de ser um levantamento e vira uma consulta. A tela de ponto de equilíbrio parte dela, soma os custos fixos do seu cadastro e mostra quanto do mês já foi coberto.
O motivo de existir é o mesmo da DRE gerencial automática: o número que ninguém refaz é o número que envelhece. Ter a conta certa uma vez é fácil, e é ter a conta certa toda semana que muda alguma coisa.
Três perguntas para terminar:
Se a primeira resposta veio de memória, ela provavelmente descreve uma empresa que não existe mais. Quantas coisas mudaram no seu custo fixo e no seu mix desde a última vez que você fez essa divisão?